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圍獵麥德龍:瘦死的駱駝比馬大?

  “盡管前期投入成本較高,但自持物業能夠增加企業固有資產,也可以使業務更加多元化發展。”克而瑞高級分析師崔秀程對《中國企業家》表示,萬科之所以看上麥德龍,一方面是由于以后住宅的投資屬性會越來越弱,住宅項目的利潤會不斷變薄,萬科亟需增加利潤的增長點,另一方面從短期來看,麥德龍也處于物業拋售期,此時放手,時機更好。

  “2011年以前,麥德龍主要深耕中國的一二線城市,它在北京、上海等一二線城市有很多自持物業,資產價值豐富。”在訾猛看來,如今麥德龍的這些物業已經成為非常稀缺的資產,同時也經歷了明顯的資產增值。有數據顯示,近幾十年,中國商業地產租金正以每年5%~8%的速度上漲。

  而據《中國企業家》不完全統計,從2000年至2006年,麥德龍在武漢、杭州、重慶三地分別成立了倉儲管理有限公司,累計投資近1800萬美元;在長沙、西安、天津等7個城市分別成立了物業管理有限公司,累計投資近4000萬美元,按照上述地產租金的增速來看,麥德龍或許早有“王炸”在手。

  瘦死的駱駝比馬大?

  雖然與同期進入中國的沃爾瑪、家樂福相比,20余年間,麥德龍在中國僅僅開出了95家店鋪,還不到前兩者的四分之一,在消費者中的知名度也不如前兩者,但在企業端(B端)麥德龍中國確又鮮少能遇到競爭對手。僅這一點,便能讓近幾年在to B業務上加速布局的阿里巴巴難以放手,多次伸出橄欖枝,尋求合作。 

  即便是早在2015年,麥德龍已經入駐天貓國際,并與阿里巴巴在商品供應鏈、跨境電商及大數據等方面達成合作,完成線上線下數據的打通。2018年,菜鳥方面表示,麥德龍已經與其達成合作,并通過菜鳥的供應鏈體系全程把控,進一步降低供應鏈成本。

  只不過,這次阿里的訴求更為迫切。2019年3月,阿里巴巴進行了新一輪的組織架構調整,將目光主要集中在消費者及企業服務兩個市場,并強調在保持天貓、淘寶兩個品牌獨立發展的同時,打通兩個消費場景,實現消費者和平臺商家的分層運營,以滿足不同消費者及商家的多種需求。與此同時,阿里還希望通過生產關系的變革,從供應鏈、管理及技術等方面改善零售企業的生產經營方式,讓更多企業從銷售的數字化走向更廣泛的數字化,但問題是對大部分線下企業來說,數字化轉型仍舊是一個新命題,接受改變仍需時日。

  不僅僅是阿里,騰訊的組織架構調整,也將to B業務放在了首要位置,而智慧零售也被認為是騰訊發展的重要戰略方向。與阿里不同,騰訊更看中的是連接的價值,通過連接人、連接內容等方面,實現從消費互聯網到產業互聯網的升級。

  “而麥德龍的優勢在于,它有足夠多的B端用戶且粘性相對較高,再加上會員制的政策,讓麥德龍在線下也能更清楚客戶的購買習慣以及商品數據。”訾猛表示,除此之外,麥德龍的生鮮供應鏈優勢也尤為明顯。 

  據了解,早在2007年底麥德龍就建立起自己的可追溯系統,截至2017年已經成功地開發了近4000余種可追溯商品,且主要集中在果蔬、水產及肉類產品,并占生鮮產品全年銷售額的一半以上。而對其自有品牌食品的質量標準控制得更為嚴苛,為了保證魚肉口感和新鮮度,麥德龍每周兩次從國外精選漁場直接采購,并空運到中國,從捕撈到上架加起來不到72小時。

  盡管如此,麥德龍還是從2018年9月開始便有意收縮其在中國的零售業務,找人接盤,但時至今日仍是窺伺者眾多,接盤者遲遲未現。對此訾猛解釋稱,跨國公司的收購往往會經歷非常復雜的談判過程,談判時間漫長,“更何況,目前還處于交易的初期階段,雙方應該會就收購的資產和價格進行試探和博弈,現在的方案并不能代表最終的方案”。 

  有知情人士表示,如果出價誘人,麥德龍甚至愿意出售其中國業務多達80%的股權給中國的合作伙伴,同時保留少數股權,而這筆交易最終能夠花落誰家,還要看激烈的競購和背后的談判。

  (來源:中國企業家雜志 徐碩)

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