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家樂福資深員工滴血之作:家樂福是如何從鼎盛走向沒落的?

  編者按:

  與家樂福的緣分,始于2004年5月,即將畢業從事連鎖零售業,有了第一次到家樂福學習的機會,到了家樂福北京白石橋的方圓大廈店,第一感覺是震撼,第二感覺是高端,第三感覺,這應該就是人們對美好生活向往實現的地方吧,第四,這里的商品啊、工作人員啊,就連顧客都是那么高大上!不是中產都不好意思進來,更別說愛好百米沖刺搶雞蛋、大米的老頭老太太了!

  而如今,回看家樂福在華發展路徑,是多么美妙的一個拋物線!過去有多向往,現在就有多失落!翻譯成理性的話講,經歷的是一個標準的產品周期軌跡。

  如果把家樂福中國看作一個產品的話,家樂福集團或許從一開始就想到了它的在華軌跡,也就是說,家樂福的運營模式壓根就沒真正考慮過在中國市場改變過!

  此文非常真實,可以說是家樂福從下往上的真實再現!同時,也給了我一些觸動:

  1、要什么企業文化?西方企業根本就沒有什么所謂企業文化?真正的人性化、尊重、自由、平等在他們的世界里更難找到!你會發現他們的企業里等級觀念更為森嚴!沒有企業文化、沒有靈魂,過于赤裸裸,正如法國國王路易十五所講,我死后,哪怕洪水滔天。國王是這樣的國王,法國企業就是這樣的企業,企業的員工就是這樣的員工,當然,這也就是其在中國市場失敗的根源。

  2、如果說家樂福現在是失敗了,那它的失敗家樂福集團當年進入時就已設定好,他們就沒想在這里做百年,沒想真正改變經營模式,退出才是宿命!

  3、說是家樂福敗在了人上制度上,更深一步講是敗在了法國人上,它定的機制決定了這是一個人人唯利是圖的企業,沒有一個人考慮過這個企業會活多長,人人都是有錢賺就干,沒錢或錢少就走,沒人想過要為這個企業長青做點事!一個個人利益至上、沒有長遠發展規劃、沒有團隊凝聚力的企業,就是家樂福今天的樣子。

  4、當然,家樂福已經把該賺的錢都賺了,中國市場的玩法變了,但家樂福的根本模式他們不想變,產品周期已到,那家樂福就不玩了,何況可能還要燒錢。以一個盡量好的價錢賣掉,是他們在中國市場上拎走的最后一桶金。

  5、言而總之,家樂福必須也是值得中國零售業感謝的一家企業!它在中國傳播了大賣場業態,培養了第一代連鎖零售人才,他一度帶領中國本土零售企業一起給了我們全新的愉悅的購物體驗,即使在今天再逛起來是那么的令人失落乏味、物非人非,感慨萬千!只剩下了過去對美好生活向往的記憶。

  6、必須要承認,家樂福沒有變,是我們變了!

  7、家樂福在中國培養了無數的徒弟,大大小小的,無一沒有它的影子。但也培養了和它一樣命運類似、一些前景堪憂的徒弟。

  感謝資深零售專家以下的原文,和大家分享:

  6月23日,蘇寧易購公告,擬出資48億元收購家樂福中國80%股份。公告一出,即引起公眾的極大關注。家樂福怎么被賣了?怎么越混越差了?

  其實,在幾年以前家樂福一內部員工就已經非常透徹的從內部原因分析了家樂福的衰退原因。只可惜,沒有引起重視,甚至要開除這名員工。 

  今天再把這文章拿出來,不知道家樂福的領導看到之后會有一個什么樣的感覺?

  【N年前的家樂福】

  從1999年加入家樂福,到現在已經N年了。

  N年前,我從一家國企跳槽來到家樂福。第一次面試的時候,我等候在門外,心里充滿了興奮。看著幾個領導模樣的老外帶著幾個人走了出去,大家都很認真的樣子,覺得這是一家真正做事的公司,難道不是嗎?世界500強,那不是開玩笑!終于,幾天后收到了面試合格的通知,從心里興奮起來。

  進入公司以后,發現工作確實比以前忙了很多,但大家干勁也都很足,整個企業的氛圍頗有50年代那種欣欣向榮,團結奮發的那種感覺。加班并不需要領導吩咐,只要工作需要,為了自己的業績,大家自然會很自覺去認真加班,而不是躲在某個地方混時間。良好的業績帶來的結果也非常明顯,很多活生生的例子就擺在面前,許多資深的處長,甚至資深的主管工資都是過萬的,要知道,在99年,上萬的工資,絕對是讓絕大多數人都非常眼紅的。而你只要做得好,那么,你的工資也可能上萬,這對所有的人來說,都是非常正面的榜樣。有付出,就會有收獲。而即使普通的員工,他們的收入也遠遠高于我們的競爭對手。

  作為超市行業的頭塊牌子,我們在整個行業遙遙領先,我們的實力,我們的業績讓我們有資格傲視群雄。從家樂福跳槽出去的人,能在新的公司里得到非常高的重視。所有的超市都希望能從家樂福挖到墻角。同樣也有很多的人,希望能到家樂福來工作,因為即使在家樂福做得不好,再去跳槽的話,也算是鍍了一層金。

  在我們員工手冊里,寫著我們最大的優勢,就是有一支士氣高昂的團隊。

  也是在那段時間,家樂福提出了一個響亮的,并且朗朗上口的口號“開心購物家樂福”,為了這個口號,也做了相當的投資,并進行了宣傳,這句口號最終深入人心,很多顧客都會知道要“開心購物”,就要去“家樂福”。

  【如今的家樂福】

  隨著時間慢慢地推移,作為一個家樂福的老人,也眼看著家樂福一步一步走向沒落。從遠遠領先于對手,到和對手并駕齊驅,再到落后于對手,現在已經不是落后的問題了,而是遠遠落后。而“有一支士氣高昂的團隊。”這句話,更成了徹頭徹尾的笑話。痛心之余,談談自己的看法。

  ·導致家樂福走向沒落的一些原因

  【人的原因】

  家樂福走向沒落最根本的原因是“人”,現在的家樂福,已經很難找到出類拔萃的人才了,即使不說出類拔萃,只說普通的可用的人,也越來越少,而店越開越多,結果現在每家新店充斥著大量的新手,即使少量從老店調來的“老手”,除了處長,很多主管其實也只是相對資深而已。而這些相對資深的主管很難帶出足夠老練的員工。

  導致人才嚴重斷檔的主要原因有二:

  1. CCU的成立

  CCU成立的初衷是好的,這能讓原來分散在各門店的力量和資源集中起來,也就是說把分開的五個手指頭捏成拳頭,全力對付供應商。同時也可以預防由于門店權利過大而導致的貪污腐敗行為。在成立CCU時,抽調的全部是各門店的精兵強將,這使得CCU的實力異常強大,很多事情,直接通過CCU的層面就能解決。但問題也隨之而來,由于CCU權利過分集中,使原來許多門店的小貪變成了CCU的大貪。CCU實力過分強大,使得門店的工作得到了極大的簡化,門店的處長和主管不用再和供應商談判,不用設計排面,不用考慮促銷,只需要按照CCU的要求去做就行了,極為簡單的工作導致很難培養出合格的后備人才,隨著門店中資深員工的升遷或者離職,門店人員的素質迅速降了下來。同樣的情況也發生在CCU,隨著CCU資深人員的調動或離職,需要補充大量的人員,而作為最基層的門店人員的素質的下降,CCU很難得到優秀的人才,這也使得CCU的水平和實力明顯下降,而由于管理層把太多的責任和希望放在CCU,CCU的實力下降后,整個公司的管理開始陷入混亂,業績也開始下降。為了彌補下降的業績,總部采取了很多措施,包括大量削減人手。

  2. 從“Cost killing”開始的遍及全公司所有部門,且一波一波連續不斷地費用裁減浪潮。

  從cost killing 開始,所有的項目必然和費用裁減聯系起來,尤其是人事費用,人事費用的降低,使員工工作強度加大,收入減少,導致大量優秀的人員跳槽,而想新招一些好的人卻十分困難。結果就是門店員工的水準進一步下降。隨著項目越來越多,門店的工作沒有減少,但人手卻越來越少。1999年,光14部門就有20-30人,而現在,整個雜貨加上非食品也只有這點人手了。賣場沒有減小,工作也沒有減少,該去服務的顧客依然是那么多,而人手卻減少了那么多,所以,服務質量必然大幅度降低,而服務質量的降低必然導致顧客減少,從而減少收入。超市是一個傳統的勞動密集型企業,雖然我們在努力提高自動化程度,但進展并不明顯,訂貨、收貨、倉儲、出排面、補貨、盤點、換TG、換地堆、換季節區、換價簽、收銀、安保,哪一樣不需要大量的人手?正因為我們現在人手太少,所以不斷出現各種問題,比如最常見的價簽沒有及時更換,如果有足夠的人手,那么我們價簽的正確度必將得到極大提高,而不至于象現在這樣,為了避免價簽錯誤,甚至連價格部改價數量也要控制了。

  我們開店的目的不是省錢,而是賺錢,如果為省而省,那么不開店最好,一分錢的費用都不會產生。當然,我絕不是說可以隨意地鋪張浪費,該省得地方要省,該花錢的地方也要花,比如,職工的工資是絕對不應該隨意降低的部分,這直接導致我們員工的素質大幅度下降,從而也大幅度降低了企業賺錢的能力。該省得地方在哪里?

  A. 一波又一波的remolding,很多改造結束后,顧客反映商品找不到了,營業額并沒有上升,而費用卻是相當驚人的,尤其是生鮮的改造,動輒幾百萬。

  B.資產,我們從總部談的供應商那里購買的資產價格要遠遠高于市場價,所有人都知道,要想賺錢,就要做家樂福的供應商,但別做商品供應商,要做資產供應商。(09年時買過1根2G的內存,100多元,在總部的清單上1G的內存要1200多元,相差居然有10倍之多,當時老板讓我別買得比總部還貴,我想,那我要貪婪到什么程度,才能買得比總部貴呀)讓我奇怪的是,似乎很少看到有總部的人去PBI喝茶。

  總之,總部的行動沒有能提高我們員工的素質,反而用 殺雞取卵/飲鴆止渴/竭澤而漁的手段,以吃公司的老本和犧牲公司的未來為代價,來暫時性地取得一些眼前的利益。導致這種結果很重要的原因是公司的制度,任何區長、店長在干了幾年后必然要換工作崗位,這就讓他們不用考慮長期利益,只要求在短期內有個漂亮的結果就可以了,至于將來,法國皇帝路易十五曾說過:“我死后,哪怕洪水滔天”。法國皇帝如此,法國公司也是如此。

  【企業文化】

  企業文化是企業在長期的實踐活動中所形成的并且為企業成員普遍認可和遵循的具有本組織特色的價值觀念、團體意識、工作作風、行為規范和思維方式的總和。

  對一家企業來說,企業文化至關重要,良好的企業文化可以使職工自然而然地朝著正確的方向,使用正確的方法去工作。它能建立起良好的工作氛圍,充分調動職工的積極性。

  家樂福的有良好的企業文化,從以前的自由、責任、分享、尊重、正直、團結、進步,到現在的“到家文化”,都向我們描繪了美好的藍圖,但遺憾的是,這僅限于口頭上,很少有人真正地把企業文化貫徹到平日的工作和管理中去,這一點尤其在領導中表現得更明顯。那我們可以看看家樂福的一些高層是怎樣做的:

  1. Pierre Bertholat從大南區調到大東區后,南區竟然有許多人放鞭炮慶祝,而東區則如大禍臨頭。無法想象,如果一個對下屬足夠關心的領導走了,會發生這種事情。孟子有句話“君之視臣如手足,則臣視君如腹心;君視臣如犬馬,則臣視君如國人;君視臣如土芥,則臣視君如寇仇;”,家樂福的領導,請捫心自問,你們視員工為什么?----這就是家樂福的“尊重”和“關愛到家”

  2. 某小區長到任不過半年,原區辦和門店店長就調走的調走,辭職的辭職,人員流失近半。有一次甚至在會議上公開表示“我就是要你們斗!”。作為一個區長,家樂福的高級管理人員,都是這樣貫徹我們的企業文化,那么“團結”從何而來?“團隊精神”從何而來?也許下面的人斗的越厲害,作為區長管理越方便,但同時也注定,這個區不會有什么好的業績,因為這個區不可能有任何凝聚力。建設好一個團隊非常困難,但毀掉一個團隊非常容易,只需要一句話----這是家樂福的“團結”

  3. 由于整個團隊并不團結,所以平日聽得最多的就是互相抱怨,雖然也有各種各樣的行動計劃在分析自身,但真正認識到自己有問題的人只是鳳毛麟角,一旦出了問題,首先想到的就是推卸責任,門店推CCU,說CCU促銷是假的,贈品是假的,費用還沒到賬等等,CCU也推門店,說門店不訂貨,不出排面,不按要求成列等等,大量的精力浪費在互相扯皮上。如果沒有這些扯皮,大家集中精力辦好自己的事情,互相商量,互相配合,那結果必然比現在好得多。----這就是家樂福的“責任”

  4. 假大宗,本來應該是下級欺騙上級的工具,在不久以前還是完全允許的,并且還為之制定了一個規則“no more,no less”,這非常可笑,到底是在騙誰?騙自己嗎?還是在騙Group?現在雖然已經被禁止了,但實際上還是有的,只是少了一些。----這就是家樂福的“正直”

  5. 家樂福現在是警告單滿天飛,不夸張地說,一張警告單并不比一張衛生紙更值錢,因為很多警告單只是領導想開就開,根本沒多少站得住腳的理由,公司如果根據警告單來開除職工,一方面使公司的人手更為緊張,另一方面,怕是勞動官司要打不勝打了。如果根據警告單來決定不給職工加工資,那同樣沒有威懾力,反正沒警告單也同樣沒工資好加。

  警告單作為一種重要的懲罰措施,曾經非常有效,警告單的正確使用方法應該像核武器一樣,是嚇人用的,而不是真正投入使用。但現在它已經成為了常規武器。同時,家樂福從來沒有與警告單相對應的“表揚單”,這說明家樂福對企業的管理本來就是一種負面的管理,靠的是懲罰和高壓,而不是激勵。----這就是家樂福的“進步.

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