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家樂福資深員工滴血之作:家樂福是如何從鼎盛走向沒落的?

  談家樂福公司文化之前,我們在簡單的回顧說明文化三個層次的睡蓮模型:

  1.水面上的花和葉是文化的外顯形式,包括組織的架構和各種制度,程序

  2.中間的枝和梗是各種公開倡導的價值觀,包括使命,目的,行為規范等

  3.最下面的跟,是各種視為當然的,下意識的信念,觀念和知覺

  以上的睡蓮模型說明的是廣義的文化,其中包括制度,這篇文章里我重點要剖析的是狹義的文化,包括2和3---公司的使命,目標和價值觀。

  記得N年前家樂福推廣公司文化的時候,被稱做公司圣經的“公司政策”里面記錄了公司的使命,價值觀和公司的相關政策。前兩天咨詢人事部,聽說“公司政策”的手冊已經取消,與員工手冊合并后改為“員工手冊合訂本”。翻開第一章總則,看到家樂福的使命和價值觀,摘錄如下:

  家樂福的使命:

  我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。

  家樂福的價值觀:

  家樂福的價值觀為企業的員工所認可,并且通過他們每個人的行動體現出來。

  作為一家全球規模的公司,家樂福對顧客,員工和合作伙伴賦有特別的責任和義務。

  作為行業的領導者,不僅擁有行業領先的驕傲,也同時意味著永遠追求卓越。

  作為零售商,我們要始終如一地向世界和人類敞開大門。

  為了銷售,我們應當傾聽和了解我們的顧客。

  為了了解,我們應當尊重我們所服務的群體的文化差異。

  我們的核心價值觀是由家樂福公司的創始人和各組成公司帶給我們的寶貴財產。這些價值觀是:

  自由、責任、分享、尊重、正直、團結、進步

  家樂福公司能有這樣的使命和價值觀,我想應該感謝我們的前任CE0(DanielBernard),1992年掌管家樂福時迅速的國際化和1999年與Promodes的合并讓家樂福成為了世界零售業排名第二的跨國公司。2002年全球推廣的公司價值觀又給家樂福注入了新的活力直到2004年他的離開。在2004年之前,作為家樂福的一員我都深深地為它的優秀文化和優良資產而自豪,有時候甚至對它的完美而震驚(人員,資產,公司氛圍)。我想家樂福的迅速崛起和Mr.Bernard的領導是分不開的,尤其是他創造的文化氛圍,公司在人治的基礎上不僅注重結果,也同樣注重所有員工的價值觀念。我想家樂福的老管理層絕對會贊成我的觀點,但是最近5年來的發展,我想用“傷筋動骨,殺雞取卵”來形容是不為過的。

  讓我們先來看看公司的使命和目標: 我們全部的努力都圍繞著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個市場中成為現代零售業的楷模。

  我想家樂福的使命雖然不是最好的,但在80年代能提出這樣有一定高度的使命其實是相當不錯的,如果我們所有的員工都為了這個使命而共同努力,我想家樂福一定會成為世界上非常偉大的公司。夢想永遠是美好的,可惜的是公司使命,目標,價值觀作為文化的范疇,不是公司和所有員工用嘴巴說出來,有雙手寫下來的,它是我們所有人共同做出來的,他體現在我們所有人的行為上面。如果現在采訪中國家樂福的管理層和員工,我相信幾乎不會有人能感受到公司的使命,現在的使命已經蕩然無存,只是員工手冊上的裝飾品。為了最大化家樂福公司的利潤,中國公司的管理層想方設法的發明各種管理工具來消減店內員工人數和公司正常的營運費用,曾經是家樂福營運和利潤核心的門店已經是千瘡百孔,難以維系家樂福引以為傲的門店管理標準(商品陳列,價簽正確,品種齊全,顧客服務等),這不僅極大的打擊了店長和門店員工的工作積極性,而且也顛覆了我們的公司使命(滿足顧客需求),商品的缺貨,價簽管理的混亂,賣場不適宜的溫度,極差的賣場服務已經危及到顧客的利益。我們不是沒有使命,是公司新的管理層已經用行動證明了公司在拋棄曾經引領它輝煌的使命。

  公司目標并沒有在員工手冊里明確提到。使命的放棄和目標的不確定性,產生于一定的歷史背景下,我談談個人的觀點。自從Daniel2004年離開家樂福后,公司發生了很大的變化,首先是公司創始人放棄了公司的控制權,將其交給不熟悉零售行業的法國億萬富翁bernardarnault及美國私有股本公司colonycapital,從而令家樂福完全變成市場化運作的公司,成為了新一代控制者資本運作的工具,其結果是喪失了公司自創立以來的美好使命和夢想,資本是逐利的,利潤最大化必然成為公司追求的唯一目標,當然這個目標是不可能寫在員工手冊里的。學者風范,CFO出身,和藹可親的Duran自然是無法認可來自于股東會的目標,希望公司可持續發展的美好愿望與公司短期利潤最大化的沖突讓他一直在默默堅持中痛苦掙扎,最終他不得不在這種矛盾中隱退,從某種意義上來說其實他延緩了家樂福市場化的過程,他對公司的作用是良性的,減緩了家樂福的衰敗和老一代家樂福人的離開。具有

  老家樂福人對公司的熱愛和感情阻礙了公司市場化的發展,這幾年來全球家樂福的離職率相當高。公司越來越青睞會開刀動手術的職業經理人,三年前中國公司引來了新一代的CEO,于是家樂福在中國的噩夢開始。作為把CEO當作職業的Eric骨子里是不可能把家樂福當作自己的公司來經營的,他唯一的使命是如何才能達到巴黎總部執行委員會的目標,作為職業經理人他并沒有錯,問題是出在公司的最高管理層。

  三年多來家樂福迎來了無數的商業項目,為提高營業額的價格投資計劃,為消減費用的TOP項目和COSTOPTIMIZATION,為提高利潤的CCUORGANIZATION,以財務和結果為導向的FOOD/NONFOOD BUSINESSMODEL等等,這些令人眼花繚亂的項目真的帶來了業績的大幅提高,在2006-2007的兩年里,Eric受到了全球CEO和股東們的一致好評,高升為大中華區總裁并成為全球執行委員會成員,似乎中國家樂福的未來是一片光明。事情的發展真的是這樣嗎?利用令瑯滿目的項目大量消減人事費用和營運費用,通過CCU的建立加強商品后臺毛利的談判,將大量節省的營運費用和后臺毛利投入到商品的價格當中建立良好的價格形象,不斷增長的客流將把公司的運營帶入良性循環。其實策略是相當不錯的,如果這個策略生效,我想家樂福在中國的所有競爭對手將面臨巨大的壓力。但是任何策略也有它的負面性,法國民族的自由,散漫也許讓家樂福忽視了所有策略的基礎:絕對不要損害員工與顧客的利益,顧客和員工是企業的基石,沒有客戶和員工的忠誠度,企業是不可能基業長青的。讓我來總結下ERIC的核心策略:

  在巨大的價格攻勢下,家樂福的價格形象和營業額應該是有大幅提升的,但是可悲的是因為過度的裁員和消減營運費用,開心購物家樂福的門店標準不復存在,大量的缺貨,不舒適的購物環境,幾乎等于0的顧客服務,卻極大地影響了公司的業績,追求結果和滿足顧客需求的矛盾再一次體現在我們的策略中。雖然前兩年公司的業績有一定的提升,但并不是價格投資的真實反映,以生鮮處為例,商業毛利從原來的25%降到12%,銷售僅僅提升不到30%。當然價格投資是有一定積極作用的,只是銷售結果不僅僅來自于價格投資,還來自于家樂福完美的基礎,激情高昂的員工,優良的資產,良好的企業形象。2006-2007年,家樂福在取得輝煌業績的同時,中國管理層也在透支它的未來,這是為什么我用“殺雞取卵”來形容這三年的發展。曾經信誓旦旦的投資策略:“我們省下的費用和壓榨中國供應商的諸多收入一定會全部投入到價格中”也在真實的績效表中成為謊言。三年來,幾乎所有處的商業毛利率都在下跌(雜貨除外),但是整個店的利潤確實在增加。讓我們看看真相,所有的利潤主要來自于雜貨處收入的增加和店費用的大幅消減,所有的銷售增長都來自于食品,尤其是雜貨處(在某些區域已經達到70%的占比)。這種畸形的績效表帶給我的唯一訊息就是公司很難持續發展,堅持走價格戰的策略如果觸及了員工和顧客的利益將把家樂福推向深淵,在走價格戰的同時,為什么我們不能也關注下價值戰呢?(提供附加值的顧客服務),看看中國最成功的零售商大潤發的績效表,我能讀出他們未來發展的巨大潛力,在家樂福工作11年,想到這些,我真的是很痛心!

  中國家樂福三年多來的核心問題就是拋棄了我們耐以生存和發展的使命。我們唯一的目標就是利潤最大化,盲目的追求結果導致公司管理層的短識和對短期利益的趨之若鶩。在追求結果的過程中,同樣也慢慢的放棄了公司的寶貴資產(七大價值觀),為求結果不擇手段的工作方式使家樂福落入道德的深淵而逐漸的喪失了企業的五種社會資本(員工,顧客,合作伙伴,股東,社區對它的信任),用GOOGLE和百度看看三年來所有人對家樂福的評價,企業形象是一落千丈的。

  沒有使命和目標的公司絕不可能成為一家偉大的公司,在會議上公司高層絞盡腦汁的分析大潤發的商業模式希望能找到他們成功的秘密,但是卻沒有人能把他們成功的秘訣上升到更高的公司使命和目標上,這點是令人惋惜的。也許短識的家樂福高層們認為這些都是虛無縹緲的,只有技術和商業模式才是最重要的,他們是大錯特錯了。讓我給大家分享大潤發公司的使命和目標,也許你看了后就會明白他們為什么如此成功:

  大潤發成立的目的是帶來顧客和員工的幸福和快樂.

  幸福---經由我們的努力,降低了顧客的經常性支出,使顧客,員工的生活水平得到不斷改善 快樂---合理的工作環境和氛圍,具有良好的工作氣候,公平的晉升機會及學習環境.

  公司使命:提供顧客新鮮,便宜,舒適,便利,且一次夠足的優質購物環境,成為社區的好鄰居,及值得消費者信賴的采購代表.

  公司愿景:成為最受顧客喜愛,信賴,員工引以為傲的國際一流零售業者。(公司愿景的兩大精神:創造一個值得信耐的賣場,員工引以為傲的公司;企業存在的理由:所提供的商品和服務,滿足了顧客的需求)

  公司定位:會員制的國際連鎖平價購物廣場.FDS Fashion DiscountStore時尚的  折扣的商店

  大潤發基本理念:誠信務實,服務支援,顧客滿意;參與管理,共同成長,利潤分享。

  大潤發管理理念:公平清楚,以身作則,數字為綱,績效為紀。

  大潤發公司賦予使命和目標很高的社會責任感,當所有的員工都秉持這樣的崇高使命并統一行動,他們將具有極強的精神動力。在看完大潤發公司的使命,愿景,目標和他們的門店后,我深刻的感受到他們是通過行動真正地在朝這個目標努力。作為世界500強的家樂福使命缺少精神層面的社會責任感,相比大潤發遜色的多,即使家樂福沒有拋棄公司的使命,與大潤發的競爭也將是異常的激烈和艱難,更不用說如今輝煌不在的Carrefour。大潤發自豪的宣布2009年銷售收入將全面的超越中國家樂福,并將在香港股市上市,將是最好的例證,可惜我們的管理層還在苦苦探求他們的商業模式。企業之間的競爭最后說到底就是企業文化的競爭,卓越的企業一定會有優秀的公司使命,目標和價值觀,大家可以去看看阿里巴巴和蒙牛的企業文化就知道為什么短短10年的時間,他們就成為了中國最優秀的公司。

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