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家樂福資深員工滴血之作:家樂福是如何從鼎盛走向沒落的?

  家樂福問題的根源就是沒有將精力投入到企業文化的建設中,而是抓住企業利潤最大化的目標不放。我們也不能譴責中國的CEO和管理團隊,因為全球家樂福的最高管理層已經將公司的目標鎖定,作為職業經理人是無法改變這種宿命的,家樂福也必將在未來的日子里走向沒落,除非公司的領導層在它滅亡前覺醒。

  在這樣的大背景下,中國家樂福和它的CEO被迫選擇利潤最大化的目標,開始慢慢地塑造了一種矛盾的企業文化。公司標榜和鼓吹的企業文化,七大價值觀與公司強烈追求結果的行為發生了巨大的沖突,一種奇怪的,矛盾型的企業文化誕生。這種矛盾型的文化可以解釋公司里的很多奇怪現象,我舉例說明:

  1.公司的假大宗一會喊停,一會又NOMORE,NOLESS,一會又喊停,很多管理者在這種矛盾的狀態下做出了很多奇怪的行為,收銀分單結賬,大宗款存入個人帳戶等等。

  2.公司一方面宣揚正直的價值觀和職業道德手冊,一方面逼迫已簽定不退貨合同的供應商退貨;經常因為少支付正常的員工補償金而沾沾自喜,甚至動用一些卑鄙的手段。在2009年購物卡的銷售大潮中,在公司內部大肆宣揚購物卡的提點政策,希望通過回扣的方式來籠絡企業的采購人員。

  3.公司一方面提倡以銷售為目標的促銷商品陳列原則,禁止采購人員收取國家法律不允許的各種費用;另一方面又拼命的追加堆頭費用和改頭換面的APPENDINGFEES目標,讓公司的采購人員無法明確自己的方向。

  4.公司大量消減店內人員和店營運費用,區長來參觀時質問店長為什么空調不開,店內服務人員太少。

  5. 公司推行TOP1,2,3項目,倉庫壓縮越來越小,甚至開始拆除倉儲貨架,一面批判店內缺貨嚴重,一面派內審嚴格檢查TOP項目的執行情況。

  6.公司一方面大量晉升新人,另一方面大量解聘經驗豐富的家樂福老人,最近三年眾多區長的命運不是很好的說明嗎?

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  無數自相矛盾的沖突體現在公司內部的每一個角落,我有時候笑稱家樂福就是一個大的矛盾混合體,它是說明制度與文化內在精神的統一性的一個很好的反面例子。某些管理人員為追求結果不擇手段的方式在臺面上與公司的七大價值觀發生沖突時,又成為領導層表面上維護公司文化的犧牲品,所以我們經常看到某些強勢和弄虛作假的管理者前兩年還是大紅人,今年就被公司解聘了。公司如此的用人文化讓領導層和管理層都迷失了方向,到底家樂福需要什么樣的管理者?我想這的確是最近三年我看到的非常奇怪的現象,在這種矛盾的文化氛圍下,如果不能改變自己,老家樂福人的離開是在所難免的。一方面選擇扭曲個人的價值和道德觀念,另一面是被迫離開自己熱愛和工作多年的公司,這種矛盾同樣也體現在老家樂福人的身上。這種矛盾形成了奇怪的家樂福用人文化,為了追求利潤最大化,非常強勢(不無道理的強勢)能提供結果的管理人員受到追捧,道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義成為了公司的主流,為了追求結果,管理人員可以不擇手段,弄虛作假之風蔓延,逐漸地家樂福喪失了寶貴的,指導員工行為的七大價值觀念。

  最后談談公司寶貴的財產---七大價值觀:

  自由:是家樂福獲得成功的很重要的一個價值觀

  早期的家樂福基本上走的是人治的路線,正因為自由的價值觀創造了充分授權的工作氛圍,管理者的潛能很容易被激發出來,店面的靈活性能很好的適應消費者的需求和商業競爭的需要,著名的店長責任制(中央分權)讓家樂福在四十年的時間里成為了一家全球排名三甲的國際零售商。但是也帶來了系統和制度上的缺陷,每家店面的布局,陳列,價格都不盡相同,這給勞動密集型的零售行業留下了管理不能標準化的隱患,為未來的大規模擴張設置了一些障礙,尤其是在領域廣闊的中國。

  最近三年的中國家樂福開始改走法治的路線,選擇了中央集權的方法,希望建立標準化的系統和制度來統一門店的運作和管理,需要門店的管理者加強執行能力,他們的靈活性和自由度大大降低,這讓習慣自由的家樂福老人一時難以適應。以前的店長責任制和扁平化的管理慢慢的向區長責任制和矩陣式管理過度,家樂福的管理中心逐漸上移,以區長為利潤核心的機制和以多向溝通和監控的矩陣式管理架構使包括店長在內的管理層失去了大部分的自由,公司要求區長承擔很多以前需要店長做管理決定的責任,于是區長們也開始極大的關注很多商品及管理的細節,這種管理重心的上移導致區長開始做店長的工作,店長,處長做處長和課長的活,課長是基本無事可做,因為喪失權利和利益的心里失衡,有時候甚至產生逆反心理,障礙了公司的發展。

  自由這條價值觀在公司40年的發展里是舉足輕重的,一代又一代的家樂福人在自由的熏陶下,擅長單兵作戰,靈活性和創造性是他們最大的優點,現在在中央集權的管理模式下卻變成了最大的缺點,這種矛盾雖然并不是不可調和,但是改變是需要付出沉重代價的。中央集權的優勢要完全發揮,需要有卓越的領導和管理層制定正確和具有說服力的戰略和戰術,優秀的文化和價值觀保證在加強執行力的前提下,店內管理層在遇到執行不暢時能及時反映和提出建議。自由的價值觀實際上與中國家樂福管理模式的變遷有不可調和的矛盾,因為自由和散漫,公司的核心領導層經常改變和調整技術層面的戰術,賣場布局的經常性調整,臺灣和中式料理面包的概念,海報排版的調整都是很好的證明,有時候半年內工作方法的反復修改很難讓人理解。公司核心管理層總是高舉“擁抱變化”,“不改變,就換人的”紅旗要求加強執行能力,實際上是“瞎子打燈籠,找別人,不照自己”,你自己體會下總部,大區,區長三方面管理思維的沖突就能理解,舉個好笑的例子,在XX店,CEOEric在巡店時建議非食品的季節區移動到下扶梯的位置比較合理,大區,區長都認可,店長在充分發揮快速執行的優勢后,僅僅一周以后當大區再次巡店,在沒有任何銷售數據的支持下完全推翻CEO的決定,要求將促銷區搬回到原來的位置,可憐的店內管理人員又連夜加班執行。事實上總部,大區,區長作為家樂福的老人,自由的價值觀深深地影響著他們的行為,在行動上他們無意識地體現著自由的思想,在策略和思想上的自由造成公司核心管理層之間的沖突。自由的文化和中國家樂福的制度開始背道而馳,公司要么拋棄制度,要么拋棄自由。公司文化產生制度,來源于公司創始人和公司最高領導者的價值觀,作為一家市場化的公司,家樂福是注定要拋棄自由的價值觀,至少在中國它和公司的制度已經無法融合。昨天來自于家樂福總部的消息印證了我的想法,公司的七大價值觀將被修改成三條,自由已不在其中。

  責任:談論自由的時候是離不開責任的,自由與責任成正比,自由越大,責任越大。

  2005年前的家樂福是扁平化的管理模式,CEO,區長,店長,從最高管理層到門店只有三層的結構,加上自由的文化,扁平化的架構充分發揮了靈活,反應迅速的優點。店長責任制讓店長職位成為公司最有權利和工作樂趣的職位,店長下面的處長,課長都有明確的常置職責,因為充分授權所以沒有過多的條條框框,基本上是結果導向的工作責任。那時的家樂福管理人員責任大,權利也大,基本上他們是把家樂福的生意當成自己的來經營,公司極大地調動了管理者的積極性,門店不錯的績效和激情高昂的員工讓家樂福成為了中國零售業的楷模,所有競爭對手向它學習,家樂福還被冠以“零售行業的黃埔軍校”。扁平化的管理模式和自由的文化讓管理者的權利和責任還是對等的,那時候的家樂福人有很強的責任感,績效不好,睡覺做夢都在想怎么把生意上做去。但是后期權利過大的體制也產生了一些弊病,比如說官僚主義的產生和個人利益膨脹的膨脹。

  2005年后的家樂福采用了國際流行的矩陣式管理模式,CEO,大區長,區長,店長,從最高管理層到門店有四層的結構,還外加眾多的AL部門,這也是中央集權的特點,龐大的商品部,價格部,市場部,負責管理和控制的風險防范部門,內審部門等等,公司總部和區辦的人員在不斷的膨脹,一線工作的門店員工越來越少。矩陣式管理模式的特點就是打破扁平化管理的弊端-權利過大的門店,單線管理的架構容易讓公司失去控制,所以要加強公司功能型部門的參與權和監控權,管理者除了要向直接上級匯報外,還要經常與功能性的部門溝通,比如CCU店長,區風險防范部經理,區BOM,區生意控制經理等。通過功能性部門的參與與監控來防范風險。

  在國際上矩陣式管理模式受到推崇,的確是有很多正面的例子,比如通用電器等。國際化的公司因規模太大,扁平化管理很容易失去控制,矩陣式管理模式能很好的解決這個弊端,但是我們也不能忽視它的缺陷---內耗引起的工作效率的降低。尤其在中國,我個人是反對矩陣式管理模式的,因為它在西方的興起是以西方文化中的個體主義解決方案為預設的,契約,平等,權利的文化基礎不會給多向的溝通造成障礙,所以它容易成功。但是傳統的中方文化是建立在儒家仁和義的集體主義解決方案上,中國人的倫理從古到今都是“守綱常,親親,尊權貴”。這種文化底蘊和中國人的內斂,不善于表達是矩陣式管理的最大障礙,很容易就走向互相推諉和消極怠工的誤區,每次CCU會議和各種重大會議上參與發言的大部分都是老外也可以說明。

  中國人很不習慣在矩陣式管理的模式下工作,比如說門店經常會接待領導的參觀,CEO,大區長,區長,全國和地方商品部總監,不計其數的AL部門的頭頭,很多的參觀建議和決定都是自相矛盾的,門店經常按照區長的意見調整完畢,大區長又有新的想法,再次修改后,又發現功能性部門的頭頭說不符合消防,食品安全的建議,最后很有可能又回到最開始的地方。因為中國人尊權貴,很難表達出自己的意見,慢慢的就形成了“老板滿意,而不是讓顧客滿意”的工作作風。不能堅持原則,堅持自己的職責,表達自己的觀點是很難推行矩陣式管理的首要原因。久而久之,門店的管理人員自然喪失了自己的創造性和獨立的想法,習慣選擇消極怠工和推諉的工作方式。只干自己的活,其他的都和自己無關,能推的就推出去,反過來這就影響到公司的另外兩大價值觀-分享和團結。

  在推行矩陣式管理模式前,我想公司的最高領導層是沒有做好充分思想準備的,十四年的時間并沒有讓家樂福能和很好地了解中國的文化,是令人遺憾的,這再次證明文化在公司治理中的重要性。因40年自由文化下的結果導向管理,老家樂福人很不擅長過程管理和嚴格精準的流程,這是矩陣式管理模式失敗的第二個原因。對策略和流程的自由,讓我們在過程管理中遇到很多爭議,比如DMTOPBANNER的選品要求,定價原則等不計其數并不精準的指導原則留下了減弱執行力的隱患,很多問題得不到明確的答案,你讓中層管理者如何執行呢?在2年的徘徊和掙扎中,很多家樂福管理者放棄了以前強烈的責任感而維持基本的責任,權利和責任不對等的關系開始出現:總部的權利大,承擔的責任小,CCU和區長有一定的權利,也承擔一定的責任,門店權利小,但是承擔很多的責任。即使公司的高層管理者會否認這個事實,但是老家樂福的店長責任制還是會經常會讓他們想到過去而給店長們很大的挑戰。權利和責任不對等的事實也影響了公司創造公平,公正的工作環境,這也是家樂福當前面臨的問題,不能充分地調動員工的積極性,是很難實現“責任”這條價值觀的。

  以上寫的都是公司內部管理者的責任,公司自身對員工,顧客,合作伙伴,股東,社區的責任在前面的篇章中略有提及,這里就不須贅述。

  分享和團結就留給大家思考吧,如果你讀懂前面的文章,結論應該自己能推出來!

  正直: 對結果極度的苛求導致家樂福對員工行為和公司過程管理的放縱,為達到目標不擇手段的結果就是道德的淪喪。

  沒有道德,何來正直?公司對虛假大宗的默許,對虛假庫存的視而不見一次次的鞭撻我們提倡的正直。不擇手段,假話連篇的管理者在這種氛圍里受到追捧,正直已經成為家樂福考核管理者最不重要的因素,這讓很多道德上的虛無主義者鉆了空子,公司的用人和選人標準逐漸脫離了以正直為核心的科層制體系,在我眼里這種風氣的形成對公司的發展有莫大的傷害,可惜我也無能為力!更可悲的是高層管理者在不經意間也會表現出對正直的不屑一顧,比如對合作伙伴的欺騙,撒謊等。

  在我眼里最重要的價值觀被踐踏,被我視為生命的信用也伴隨正直而遠去。沒有信用的企業和個人,如何立足于未來的世界,會有怎么樣的未來?

  尊重: 正直已經遠去,尊重還會來嗎?對目標的不擇手段造就了公司驕橫跋扈的管理層,曾經在溝通技巧里的傾聽早已被他們拋之腦后,“I don't care"的粗暴文化形成。作為管理者,如果不通過傾聽收集一手的信息,怎么幫助你做決定呢?2008年新勞動法的推出提高了管理層尊重的意識,但他們骨子里缺乏對人性的基本尊重,家樂福強勢,缺乏尊重的文化也是不容爭議的事實。前面文章里提到儒雅型或學者型的管理者很難在家樂福生存就是這個原因,為了達到目標,某些領導者甚至在全球對尊重價值觀做民意調查時還弄虛作假,命令員工必須按照事先準備好的答案來回答,絕大部分的儒雅型管理者是很難昧著良心這樣做的。

  驕橫跋扈的家樂福在對待供應商時缺乏從頭到腳的尊重:商品的訂貨,收貨,上架,退貨基本上每個環節都會遇到障礙,預約好的會面也要等一個小時才能見到令人尊敬的家樂福領導,在牛的供應商看到我們通常都笑臉相迎,因為家樂福是掌握終端消費者的零售商,即使偶爾停止付款,強迫退貨,供應商也是敢怒不敢言。11年的觀察,我得到的結論就是公司高層領導者骨子里壓根就沒有重視雙贏和尊重,這就形成至上而下的缺乏尊重,粗暴的公司文化。

  員工被粗暴和不公平地對待后倒霉的自然是被奉為上帝的顧客,粗暴的服務態度和不專業的回答自然讓消費者不同程度地感受到家樂福的文化-缺乏激情的員工和功利心較重的賣場陳列影響了他們的購物樂趣,即使我們有好的價格投資策略,這些都會被大打折扣。可笑的是具有強勢文化的家樂福當遇到強權主義者(政府機關等)又變得唯唯諾諾的事實再次強化公司道德上的虛無主義和向權利獻媚的實用主義。

  進步: 進步是我唯一感受到并認可的家樂福價值觀,它表明公司管理層積極向上的思想和怕落后的危機感。11年來我無時無刻不感受到進步的存在,每年公司都會在國際范圍內分享各個國家成功的經驗,這讓我受益匪淺。每幾年中國家樂福都會根據管理的需要調整公司組織架構來適應市場與顧客的需求,無數商業經驗的分享讓家樂福管理者的綜合能力不斷完善,就個人能力而言,在零售行業家樂福人是最強的,這也是家樂福被冠以"零售業黃埔軍校"的原因。1995到2004年家樂福的演變充分證明它是一家極度追求進步和完美的公司,無數同行業大賣場的競相模仿,讓作為管理者的我們引以為傲,尤其是家樂福門店的高標準是同行業學習的楷模。

  2005年后對進步過度的追求讓家樂福進入翻天覆地的變革期,令人眼花繚亂的項目接踵而至-COST OPTIMIZATION,TOP,CCU,BUSINESS MODEL等讓門店應接不暇,我們徹底顛覆家樂福傳統的管理模式,尤其是門店的組織架構和基本運行模式,這讓習慣了自由的家樂福人找不到方向。前一,兩年迅猛增長的業績假象更加堅定了最高領導層的信心,他們要把改革進行到底。大潤發的店長經常調侃說:他們有今天的業績并不是自身進步神速,而是家樂福在退步,大潤發僅僅只是在老家樂福的運作模式上稍作改良而已,而我們還在苦苦探求他們的商業模式。

  我個人很贊成華為任正非的觀點: ‘不要輕易變革去顛覆前人在實踐中留下的寶貴經驗,盡量在公司內部提倡改良,而不是改革’。家樂福三年的變化很大,改革來的很猛烈,也很徹底,我的確佩服ERIC LEGROS作為職業經理人開刀動手術的能力,只是手術動的太大,一旦失敗,中國家樂福的命運將是凄慘的。不管如何改革,賣場高標準的喪失是最大的敗筆,因為它觸動了顧客購物的便利性-零售業的核心基礎。改革的愿望是美好的,中國家樂福的成敗還是未知數,讓我們試目以待,歷史將證明一切!

  寫到這,文章即將進入尾聲,公司的使命和目標絕不能是單純的賺錢,應該賦予公司更崇高的使命,更多的精神訴求和社會責任。太庸俗和容易達到的目標是沒有吸引力的,世界上最寶貴的是你永遠得不到的東西,給予所有人一個崇高的夢想是公司使命和目標的意義。至于價值觀,它是建立在”平等,尊重,合作,分享,信任“的基礎上,脫離這個核心的任何價值觀都很難建立全面合作的文化基礎,沒有員工對公司的信任和不求回報的付出,公司很難發揮出團隊的力量做到可持續發展。從家樂福的例子里可以看到價值觀一旦確定,必須自上而下的貫徹,領導的以身作則是價值觀能否被員工認可的基礎。我們不需要領導嘴巴里和墻上貼著的價值觀,我們希望大家都能做到的價值觀,光是說和寫,不能做到,公司還不如沒有價值觀來的更直接。最后我將再次重申公司文化的重要性,因為它影響公司全體員工的行為。公司文化產生制度,沒有優秀的使命,目標和價值觀是很難產生良好的制度。

  來源:零售信息 零售資深專家

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