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浩沙隕落:160家門店關閉或轉讓 12億股市窟窿待補

  傳統健身俱樂部重現金流模式 走在即將終結的十字路口

  浩沙隕落,傳統健身房站在十字路口

  國內最早的連鎖健身品牌——浩沙健身正處于生死時刻。三個月內,這家有著20年品牌歷史、160家門店、30萬會員的浩沙健身幾乎全部門店關閉或轉讓。

  浩沙健身如何走到今天這一步,在浩沙健身工作近十年的前總經理吳承翰向《中國新聞周刊》透露,浩沙健身出現的問題與健身房的實際經營沒有直接相關,主要原因是浩沙集團資本運作失敗導致,“2018年,有機構兩次做空浩沙國際的股票,讓浩沙集團現金流緊張,旗下所有產業的現金流都往股市里倒。”

  健身俱樂部的經營是重現金流模式。在危急時刻,浩沙集團想到的辦法是用浩沙健身的現金流去填股市窟窿,并通過快速賣卡模式換回現金流。“不過股市窟窿高達12億元,不是短期內可以填過來,最后浩沙集團大概填補五個月終于轟然倒下。”吳承翰無奈地說。

  為股市填坑買單的還有浩沙健身的員工和會員。《中國新聞周刊》走訪調查發現,浩沙北京總部早已人去樓空,大部分員工在去年年底遭到遣散。遍布全國10個城市的浩沙健身門店,陷入群龍無首的尷尬局面,很多員工已經被拖欠半年工資。優士閣、勁松、中關村在內的北京幾十家浩沙門店已關停或轉讓,成千上萬會員的權益同樣得不到保障。

  在GymSquare精練創始人唐歡看來,盡管浩沙健身崩盤的導火索是浩沙國際被做空,但更深層次亟待改變的是傳統健身俱樂部重現金流的經營模式。

  從2015年開始,以健身工作室和互聯網健身房為代表的中小型健身房創業火熱,打破了傳統健身俱樂部費用高昂的年卡和私教模式,開創出月卡和團課等新興經營模式,將更多健身小白用戶吸引到健身房來。

  不過,新模式的實踐還需要時間來檢驗。目前,健身工作室同質化嚴重,互聯網健身房仍在燒錢擴張,傳統健身房轉型缺乏內生動力。但浩沙健身的快速倒閉以及商用預付卡政策可能生變的最新動向,更讓傳統健身俱樂部如臨寒冬。

  近期,傳統健身俱樂部巨頭威爾士和一兆韋德接連宣布重大人事變動——CEO均將短期內離職。業內人士分析,這兩家高層變更都意在開展“現金流經營模式”大變革,這預示著傳統健身俱樂部正站在變革前的十字路口。

  早期發展

  中國開設健身場所始于上世紀80年代初。當時健身場所名稱為健身房,經營內容以男性器械肌肉練習和女性有氧健身操為主。到90年代,有氧健身在中國興起,健身俱樂部隨即應運而生。進入21世紀,健身俱樂部快速發展吸引了投資者,憑借資本的力量,大型連鎖的健身俱樂部相應誕生。

  要想看豪車,就去健身房樓下看,這是早期健身俱樂部給中國人的印象。2000年前后,威爾士、青鳥、中體倍力等健身俱樂部先后成立。當時,健身俱樂部主打高端與時尚,年卡價格在6000元至8000元。根據北京市統計局數據,2000年,當時北京職工年均工資也不過15726元。

  也正是在此期間,1999年,浩沙健身第一家俱樂部在北京成立。浩沙健身的背景,是浩沙實業投資的健身俱樂部。90年代初,浩沙集團控股有限公司董事長施洪流憑借“一條健美褲”流行全中國,賺到了人生第一桶金。之后,他推出的女性泳衣大受歡迎,建立起經營中高端運動服飾的浩沙實業,并于2011年在香港主板市場上市。

  服裝制造出身的施洪流,沒有健身俱樂部運營的經驗。他利用投資形式,將浩沙品牌授權給張遠運營。“對于浩沙的管理,施洪流一直都有參與。作為一個投資者,他對健身俱樂部的發展思路特別清晰。”吳承翰說。

  與高昂年卡費用的健身俱樂部不同,浩沙健身屬于另類。通過類似的裝修和器材,浩沙健身將年卡費用拉低到2000多元。2003年開始,浩沙健身現金流非常好,發展勢頭十分迅猛,在包頭、天津、大連等城市開設加盟和直營店,與青鳥、中體倍力等成為北方規模最大的連鎖健身俱樂部之一。

  早在1995年,吳承翰就進入健身行業。他在臺灣體育大學康復系就讀期間,一邊在健身俱樂部代課,一邊在職業籃球隊做體能訓練師。同時,他還教跳舞。當時,臺灣男的健美操老師很少,不錯的顏值和專業讓吳承翰一下子紅了起來。于是,吳承翰開始做很多政界和娛樂圈名人的私教。“像蕭亞軒、庾澄慶,還有林憶蓮和李玟,我都做過他們的私教。”吳承翰不無驕傲地說。

  大學畢業和服完兵役后,吳承翰自然而然成為健身房的私教。因為不錯的業績,他一路升為主管,開始管理多家門店。直到2003年,28歲的吳承翰從臺灣來到大陸,出任青鳥健身俱樂部的私教總監。

  在青鳥健身俱樂部四年期間,吳承翰搭建起第一套成熟的私教部門商業化模式。此前,私教部門因為不能盈利,并不受到重視。吳承翰覺得私教是內部營銷行為,不需要對外競爭,只需要讓會員滿意,就可以賣很多錢。此外,吳承翰干過最牛的一件事,就是將健美操第一次搬上2004年春晚舞臺。

  2006年底,吳承翰回到臺灣工作,正巧遇上健身行業大變革。2007年12月初,臺灣最大的健身俱樂部亞歷山大突然宣布倒閉,震驚島內。巔峰期間,亞歷山大員工2500人,30多萬會員,健身中心多達28家。值此之際,臺灣當局出面強制干預,要求每家健身俱樂部門店只有一臺POS機,每單只能刷1萬新臺幣(2200元人民幣),逼著健身行業由年卡轉為月卡。

  吳承翰告訴《中國新聞周刊》,其實他很幸運,因為他碰到臺灣健身行業的轉型,他看到預收費模式如何從年繳轉為月繳。“當時我在臺灣的公司十分痛苦,如何從年收入轉為月繳沒有路徑可尋,轉型又需要多少錢和多少時間?”

  瘋狂擴張

  實際上,2008年,浩沙健身就遭遇了一場嚴重經營危機,多家門店出現跑路現象。當時,浩沙健身在全國已有60多家加盟和直營門店。然而,浩沙集團毅然決然收回授權,讓“浩沙健身”改名為“浩泰健身”。

  這場經營危機并非孤例,而是行業危機。從成本分析,一家健身俱樂部的經營成本主要分為房租、器材和人員工資。2008年開始,房地產價格暴漲帶動房租價格暴漲;而器材價格雖然保持穩定,但人員工資上漲卻很快。與此同時,大量資本瘋狂涌入健身行業,導致年卡費用持續走低。于是,很多健身俱樂部惡性倒閉,倒閉之后又整合,整合之后又倒閉,如此惡性循環到今天。

  此時,吳承翰重新回到大陸出任威爾士的私教總監。重回大陸工作,吳承翰坦言這并不奇怪,“大的市場看習慣了,看臺灣市場有點小打小鬧的感覺。”幫助威爾士搭建起私教體系后,吳承翰選擇離開,加入當時正在風波中的浩沙健身。

  出任浩沙健身運營總監后,吳承翰負責除財務和人事之外的所有業務。當時的浩沙健身總經理并不太懂如何管理運營健身俱樂部,已經更換好幾輪的運營總監。此前的“浩沙健身”已變成“浩泰健身”,等于吳承翰需要重新開店。

  于是,吳承翰要求集團總部拿出一筆費用來開店,以及用作現金流儲備。正巧,遇上2009年健身俱樂部倒閉潮,浩沙健身通過收購的方式在一年開了30多家門店。吳承翰告訴《中國新聞周刊》,收店的經濟成本不如開一家新店。首先,原有店里的會員和員工一定要接收,而開新店新招的員工會更聽話;其次,收店的時候往往店里亂七八糟,浴室漏水、器材損壞等事情都遇到過。

  同一年,浩沙集團重新收購“浩泰健身”,將名字改回“浩沙健身”。當時,浩泰健身因為經營管理不善,宣布將于2009年底倒閉。由于,與浩沙健身頗有淵源,浩泰健身如果倒閉對于消費者信心影響很大。最后,浩沙集團不得不掏出2億元收購浩泰健身。這樣,浩沙健身就在全國10個城市擁有90多家門店。

  此后幾年間,健身俱樂部開始快速洗牌。一些老牌健身俱樂部倒閉,以及一些新興健身俱樂部涌現。中信證券2016年《健身行業深度報告》指出,威爾士、一兆韋德和浩沙門店數量位于中國連鎖健身俱樂部前三。

  在短暫離開一年后,吳承翰于2016年出任浩沙健身總經理。此次回歸,他是為浩沙健身上市做準備。當時浩沙健身的上市方案有兩種:一是裝到香港上市公司浩沙國際里面;二是在A股獨立上市。

  為了滿足上市條件,浩沙健身要現金流收入足夠,以及分公司和健身俱樂部所在城市足夠多。2017年,浩沙集團收購超越·諾博曼運動會館后,在全國擁有160多家門店。然而,這場收購也導致吳承翰徹底離開了浩沙。

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