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每日優鮮能否撬動生鮮電商最后一片藍海?

  工作忙碌,沒時間買菜的上班族要怎么解決吃飯問題?

  除了用手機點外賣,線上買菜已經成為都市年輕人新的選擇。手機買菜,隨時下單,送貨到家——生鮮電商的誕生讓白領們實現“買菜自由” 。

  這個中國人高頻剛需的消費場景正在成為眾多資本、初創企業和互聯網巨頭的新戰場。

  生鮮電商:一片“掙扎的藍海”

  大市場容量、低滲透率的生鮮電商一度被譽為電商行業的“最后一片藍海”。

  今日資本徐新曾表示“互聯網風生水起,但只占了整個社會零售銷售總額的10%。那90%你還沒撈著呢,就是生鮮。”

  根據Euromonitor和易觀數據,生鮮賽道市場份額2022年有望突破5萬億元,2025年達到6-7萬億元。

  十多年來,生鮮電商多次成為資本風口,這塊創業熱土上曾涌現過眾多明星企業。IT桔子數據顯示,生鮮電商行業的投資高峰出現在2015年,投資事件達到244件;2017年,生鮮電商領域的投資金額達到最高317.66億元。

  除了創業公司,互聯網巨頭阿里巴巴、騰訊、京東、美團點評、蘇寧易購、永輝超市、同程網也紛紛下注布局生鮮電商行業。

  但是,在這塊熱土上存活下來的玩家寥寥無幾。

  一輪又一輪的洗牌成為生鮮電商領域的常態。據中國電子商務研究中心發布的一份生鮮電商“死亡名單”顯示,2016~2017年間總計有14家生鮮電商倒閉,其中不乏一些獲得明星資本加持的知名生鮮品牌,如青年菜君、鮮品會、美味七七、本來便利等大都難逃一劫。

  據電子商務研究中心一份行業調查顯示,在全國近4000家農產品電商中,僅有1%能夠盈利,7%巨額虧損、88%略虧、4%持平,這意味著95%的玩家都在賠錢賺吆喝。

  業內人士表示,生鮮電商對資本來說已經是一個風險比較高,投入與產出不是那么理想的行業。

  生鮮電商生意難做與行業本身存在的諸多痛點有關。生鮮上游生產高度分散、流通環節眾多、供應鏈冗長、冷鏈物流建設成本居高不下、獲客配送成本高、資金需求量大、產品非標準化,損耗率高、毛利率低,同質化嚴重等問題難倒了一批批玩家。

  資本邦選取生鮮電商領域的頭部玩家每日優鮮為案例分析,剖析生鮮電商的玩法。成立僅5年的每日優鮮已經在2018年實現區域性盈利,成為少數能夠實現地區盈利的生鮮電商。研究每日優鮮的案例也許能夠幫助我們更好的理解生鮮電商這個讓不少企業又愛又恨的“掙扎的藍海”。

  每日優鮮的創立:天時地利人和

  每日優鮮是一家十分年輕的企業。2014年底,創始人徐正成立每日優鮮。

  徐正在創業之前曾在聯想集團工作10年,28歲成為聯想集團中國區最年輕的事業部總經理。2010年底,聯想控股宣布進軍農業,成立佳沃集團。2012年,徐正主動請纓,從PC轉入生鮮領域,加盟佳沃擔任集團水果事業部常務副經理,負責業務戰略、投資并購及運營管理工作。

  那時,徐正做的事主要是在全球買農場、管農場。在這個過程中徐正看到了傳統農業的弊病和生鮮電商的生機。

  他覺得:在生鮮的流通環節,可以做一些事情,解決農產品“供需兩旺,流通不暢”的老問題,就想在產業鏈條做布局。但是當他把市面上的生鮮電商玩家巡視了一遍后,發現找不到合適的投資標的,要么人不對,要么事不對,越看越覺得沒機會投。于是,徐正有了自己創業做生鮮電商的想法。

  2014年底,徐正和搭檔曾斌從聯想集團離職,連同另外16名員工一同創立了每日優鮮。

  每日優鮮的管理團隊是它的先天優勢之一。徐正和曾斌兩位創始人在聯想體系任職十余年,對供應鏈和零售業態有深刻理解,在生鮮選品、運營等領域有著豐富的經驗,積累了大量優質的供應商資源。

  2017年7月,徐正從獵豹移動挖來了許曉輝出任每日優鮮合伙人兼CMO(注:許曉輝已于今年三月從每日優鮮離職)。許是一名資深的營銷行業人士,并且深諳電商,曾策劃和引爆了紅極一時的“凡客體””。

  徐正從一開始就非常清楚組織的底層規劃的重要性。他知道,當企業發展一定規模后,看的是整個鏈條的能力,用戶買的不僅是產品,還有服務、營銷,它是一個完整的體系。

  這要求生鮮電商的管理團隊必須具備懂農業,懂互聯網,懂大規模物流管理,懂營銷的各方面人才。這種全局思維讓每日優鮮在日后獲得了更長遠的發展。

  每日優鮮的多位投資人表示了對公司團隊的信任。

  騰訊投資管理合伙人和騰訊并購總經理李朝暉表示“長期看好每日優鮮團隊的執行能力,將優質的生鮮產品帶給更多的消費者”。

  浙商創投執行總裁劉冬秋表示“選擇持續支持每日優鮮的基本邏輯是每日優鮮是一只具有馬拉松耐力的團隊。對于生鮮電商來說,高效的運營系統,對完整供應鏈的把控和持續的創新能力是必不可少的基礎,這些方面投資方對每日優鮮的團隊很有信心。”

  老東家聯想集團也十分看好每日優鮮的模式。集團高級副總裁、聯想創投集團總裁賀志強認為每日優鮮“有機會成連鎖生鮮零售的破局者”。

  企查查數據顯示,成立至今,每日優鮮共經歷了7輪融資,融資總額在56億元人民幣以上,融資金額從最初的500萬美元漲至B+輪的2.3億元,再到最新D輪的4.5億元。

  每日優鮮的投資方包括老東家聯想創投、騰訊、高盛等知名機構。其中騰訊、浙江創投、時代資本等投資機構更是參與了兩輪及以上的投資,表明了投資人對每日優鮮模式的認可和前景的看好。

  據媒體6月17日消息,每日優鮮正在尋求數億美元的新一輪融資,目標估值在20億美元以上。每日優鮮目前已和DST、軟銀等接洽,騰訊也在內部評估過程中。若騰訊在新一輪融資中繼續參與投資,將促成對每日優鮮的第五輪連投。對此消息,每日優鮮方面未給予正面回應,僅表示會和投資方保持持續、正常的溝通。

  每日優鮮也確實給投資人交出了一份不錯的成績單。據Trustdata數據,每日優鮮在生鮮電商領域占據明顯的領先優勢。

  2019年第一季度,每日優鮮月活用戶數達到680.8萬,比第二名盒馬鮮生多出278.5萬人;用戶粘性同比增長24%,吸引到了49.2%的行業新增用戶;

  今年4月,每日優鮮App端的月活用戶數為710.82萬人,小程序端月活用戶達到1287.01萬人;5月,每日優鮮App+小程序端的總月活數超過2500萬人。

  用戶消費方面,據每日優鮮官方數據,其復購用戶平均每年消費2580元,會員用戶平均每年消費3940元;客單價達85元,每單貨件量大于8,這個數據已經高于同行業競爭對手公布的數據。

  為什么每日優鮮能從競爭激烈的生鮮電商賽道脫穎而出?

  徐正將其歸結于時機——

  首先是正確的時機。

  徐正認為,生鮮流通渠道的變革會發生在2015年-2025年這十年。這期間,80后、90后、00后會從買菜的生力軍變為主力軍。新一代的消費者對商品和服務有不一樣的需求。消費者代際的變遷為零售業態的創新提供了原動力,促進了偉大公司的產生。

  徐正認為,“這十年才是好的。”每日優鮮在2014年底入局生鮮電商行業。它針對新消費者的需求作出了以下改變:從到店轉為到家,從海量產品轉為精選產品,從供應原料轉為供應成品。

  除了正確的時機,決定一家創業公司存活下來的關鍵還是它的商業模式是否可行。

  徐正曾說過,生鮮電商在整個電商領域的滲透率只有1%,大部分原因歸結于模式問題。整個2015年,每日優鮮都在不停的驗證尋找商業模式。徐正認為,對的模式應該具備四個特點:高留存率,高頻次,能盈利,高增長。最終,每日優鮮確定了全品類精選、前置倉配送的模式。

  這個模式也得到了投資人的認可——

  聯想創投集團總裁賀志強稱“每日優鮮前置供應鏈的無門店生鮮零售商業模式,用戶效率、運營效率、擴張效率都優于其他模式,有機會成連鎖生鮮零售的破局者”。

  聯想創投投資業務總經理宋春雨認為“每日優鮮獨有的大型前置供應鏈網絡是生鮮高頻零售這一場景的核心戰略資源,是構建未來三公里新零售的基礎。”

  騰訊投資管理合伙人李朝暉認為“每日優鮮‘前置倉+兩小時達’的模式接近線下體驗,符合生鮮消費的高頻場景,也能更好滿足新一代年輕消費群體的需求。”

  每日優鮮的戰略三板斧

  資本邦將從前置倉、全品類、營銷三個層面剖析每日優鮮的模式。

  1.前置倉模式

  前置倉脫胎于物流行業中“微倉”的概念,指的是通過前置供應鏈,開設在離消費者最近的地方、輻射周邊1-3公里區域的“倉庫”,省去中間環節,提高效率。因為足夠貼近用戶,能實現用戶下單后一小時送達,降低ToC配送成本,提升產品品質。

  每日優鮮不是第一個做“前置倉”,卻是第一個真正把前置倉做成標準化、并復制推廣到全國的生鮮電商。

  早在每日優鮮成立之前,市面上就已經有一米鮮和許鮮、京東到家等生鮮電商玩家,市面上的主流模式包括:

  以盒馬鮮生為代表的自建店模式,

  以京東到家為代表的平臺模式,

  以多點為代表的商超聯動模式和以天天果園為代表的城市中心倉模式。

  讓每日優鮮“脫穎而出”、區別于競爭對手的正是它的“前置倉”模式。

  每日優鮮為什么要做前置倉?

  對此,每日優鮮物流副總裁王飛解釋道,“通過實際運營,公司觀察到用戶對生鮮產品有高頻購買和便利性的極致需求,而傳統供應鏈的供給速度并不算快,加之每日優鮮自有的戰略、組織和運營高度適配打造‘新物種’,公司因此選擇了在2015年All in前置倉模式。”

  簡單地說,要想讓一個用戶高頻地在線上買菜,你的送貨速度就要快,品質就要好,尤其對于高耗損的生鮮商品而言,配送效率很重要。

  前置倉縮短了商品與消費者的物理空間距離,更快觸達消費者,滿足用戶需求,讓快速送貨到家成為可能。同時,這種模式給用戶提供了一個更柔性的供應鏈,隨時訂隨時送到,用戶需求更容易被激發。

  基于以上理解,2015年夏天,每日優鮮在望京建了第一個前置倉,率先開始在生鮮行業探索“前置倉”模式。據徐正稱,從公司創業開始算前置倉,用了三個季度,完成了單點模型驗證,又用了三個季度完成了單一城市的驗證。北京模式驗證完畢后,每日優鮮開始向上海、廣州等地擴張。

  其中有個小插曲。當時有投資人建議徐正先把北京打透了再向外地拓展。但是徐正不同意,覺得應該先拓展六個主要城市。徐正想的是,每日優鮮選擇先擴張城市,占領更大的市場,也就堵死了抄襲者的道路。

  2018年,每日優鮮開啟了全面區域化戰略,同時加大了“前置倉”模式在華東、華南和華中的鋪設力度。2019年,每日優鮮宣稱將在華東投入10億元,用于“前置倉”的基礎設施建設和搶占市場。

  據官方透露,在2018年初,每日優鮮在北京地區已實現了盈虧平衡,并且維持了接近一整年的正現金流增長,這意味著其前置倉模式已經被充分驗證。

  如徐正所預料,每日優鮮之后,蘇寧、京東、美團、沃爾瑪等巨頭紛紛開始試水前置倉。2019年,前置倉模式在生鮮到家領域愈發受到推崇,幾乎成為行業標配,有人將2019年稱作“前置倉年”。

  通過三年多時間All in前置倉,每日優鮮已經將該模式在國內跑通,獲得了規模效應,并建立起競爭壁壘,成為生鮮電商行業的頭部玩家。

  目前,每日優鮮在全國擁有1500多個前置倉,覆蓋近20個城市。它的目標是,在不久的將來走進100個城市,建立10000的前置倉,實現數千億銷售額。

  6月13日,每日優鮮正式公布了其前置倉的2.0版本。

  與1.0版本相比,2.0版前置倉新增餐食、小紅杯和現宰殺活三個功能區,可以為用戶提供早餐、午餐、現磨咖啡、“三去”活鮮等商品;SKU數量從1000增加到3000個;倉儲面積從100平方米-150平方米增加到300平方米-500平方米;客服人員也從原來的總部下沉到前置倉。

  倉內區分冷藏、冷凍、常溫、餐食、小紅杯、活鮮等區域,用以存放不同保鮮要求的商品。當倉內接到用戶訂單后,分揀員會用帶有庫位系統的掃碼槍迅速找齊商品并打包,再交由騎手完成配送。

  商品從接單到出庫往往只需幾分鐘,而每日優鮮極速達業務在全國的平均配送時長為36分鐘。

  據王珺介紹,因為承載了更多品類和服務,2.0版前置倉訂單量也有大幅增長,日訂單峰值2000單;年坪效可達到10萬-12萬/平米,是傳統線下門店的5-6倍;300平的前置倉實現了過去2000平超市的銷售額;每日優鮮將損耗率控制在1%,庫存周轉時間為2天。每日優鮮計劃在今年內將全國范圍內的1500個前置倉都升級至2.0版本。

  每日優鮮表示,未來會全面升級前置倉,將這一物流基礎設施做深做透。據悉,更為智能化的3.0版前置倉將于今年6月落地深圳。3.0版本的前置倉將實現少人化、模塊化和智能化,幫助每日優鮮顯著降低物流成本,提升效率。

  但是每日優鮮的前置倉模式也引發了一些業內質疑,爭議點在于:

  建設前置倉基礎設施和供應鏈體系要耗費巨大的成本,因此前期投入較大。

  此外,前置倉對于倉庫運營,庫存管理,庫存周轉,商品配備,冷鏈和配送都有極高的要求。

  如果平臺的訂單量或訂單密度和客單價無法覆蓋履單成本,平臺做的每一單都是虧本生意。

  也就是說,廣泛布局的前置倉并不一定能帶來營收的增長!

  據資本邦了解,每日優鮮在北京開一間前置倉的平均成本在7萬元左右。根據華創證券測算,每日優鮮成熟前置倉單倉營運利潤率為4.3%。

  但值得注意的是,該模型沒有包含總倉的成本攤銷,從總倉至前置倉的運輸成本等,且是經營表現最優秀的成熟單倉,每日優鮮目前尚未實現整體盈利。前置倉的模式能否覆蓋履約成本,到現在還沒有定論。

  前置倉模式需要靠規模效應和時間跑出來。而跑規模需要充沛的資金支持,這或許是激進擴張的每日優鮮尋求新一輪融資的原因。

  但是資本邦獲悉,每日優鮮新一輪融資并非進行得很順利,歷時較長、資本相當謹慎,原因是“太燒錢了”。

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