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美團沒有“舒適區”

  入夜,王興緊急坐上南下的火車。

  當晚下班后,美團武漢的BD團隊瞬間離職了一半人。數倍于美團的工資,他們集體投奔競對公司。王興需要去穩定軍心。

  美團員工彭碩記得這一幕,2011年這天發生的狀況,令他震驚。但是,王興與留下的員工一一聊過,大家恢復了信心。很快,所有人被發動出去招聘,經驗更豐富、能力更強的人補充進來,團隊重新完整。

  這是美團創業第二年的小插曲。之后長達九年的發展,看似風平浪靜,實則波濤洶涌。在本地生活服務戰場,美團從團購起家,如今成長為橫跨餐飲、外賣、酒店、零售等業務的超級平臺。業務不停擴張的背后,從來沒有舒適區。

  美團的業務,走過了一個由簡至繁的過程。早期團購,連接用戶和服務,相對傳統互聯網公司,增加了地面銷售團隊;外賣業務,增加了龐大的配送團隊;如今尚在摸索的新零售、快驢等業務,多了采購、倉儲、配送等,每次進化都更具挑戰。

  尋找“舒適區”,是人和企業的天性;“擁抱變化”,則是多數互聯網公司的文化。

  王興曾說,阿里巴巴的價值觀“六脈神劍”之一是“擁抱變化”;Zappos的公司文化更進一步,提倡“embrace and drive change”(擁抱并驅動變化);甘地則直接說“be the change you want to see”(成為你想看到的那個變化)。

  美團想成為那個“變化”本身,但這是一個關于耐心的考驗。因此,他們奉行長期主義。王興常說,長期有耐心,“基本上你的時間維度越長,能跟你競爭的對手就越少。”

  《給你一個億》中這樣寫,“全世界的創業公司,2年以內一半會死去;5年之內90%會倒閉;10年之內,剩下的10%的創業企業中的90%也將會銷聲匿跡,不復存在。也就是說,10年之后,只有不到1%的創業者可能會幸存下來。”

  美團一位管理者對此深有體會,沒有人真的可以看懂未來,講出來的只是“故事”,做出來才是“事實”。

  勤儉換效率

  5塊錢一把椅子,15塊錢一張桌子,300塊錢一臺空調……美團早期員工神劍回憶,這是他上任臨沂城市經理時,置辦家當的價格。

  當時的勤儉,很多人理解為省錢。多年后,從團購轉到外賣業務,神劍看到數十億的資金投入,他對勤儉有了新的認知,“把錢花的更有效率,也是勤儉。”把本來1塊錢能帶來10塊錢的GMV,變成100塊錢GMV,這也是勤儉的一種。

  勤儉帶來的效率提高有多重要?虎嗅的文章中曾計算,“美團外賣業務每單凈利潤只有8分錢”,被稱為“螺螄殼里做道場”。外賣這一業務放在其他公司,如果效率不高,隨隨便便一個季度就會虧損幾十億。

  “清教徒”式的發展,是成就美團的關鍵因素之一,也讓神劍受益。他說,“在那個時候,決定了我在未來幾年成為什么樣的人。”

  美團就是這樣一個“清教徒”式的公司,專注于長期價值。勤儉成為一種隱含的公司文化,也與其商業模式有關。

  在公司內部,王興提倡“三高三低”:對于客戶,提供“高品質、低價格”的服務;為了做到這一點,內部運作必須追求“低成本、高效率”;其從事的是“高科技、低毛利”的行業。

  “勤儉”聽起來很苦,王興曾在內部說,“如果你對‘清教徒’身份認可的話,你會覺得這是非常值得追求的目標——把事情做好,自己達到非常滿足的狀態,并不通過奢華或鋪張浪費獲得成就感。”

  團購競爭最激烈的2011年,拉手、窩窩團等公司有錢、有資源,每進入一個新城市,就將整個城市的核心商家簽下獨家合作。被競爭對手逼到絕境,神劍帶著團隊快速調整方向,思考用戶需求,如何提供高品質、低價格的服務。

  以KTV為例,當時山東臨沂的中高端KTV基本被對手壟斷,“98元一小時,帶酒水飲料”,但是購買者寥寥。

  神劍從用戶需求出發,瞄準KTV商家的獲客需求,通過一元一張團購券,每張一小時,可疊加使用的方式銷售。產品迅速爆紅,平臺、用戶和商家得以多贏。很快,其他高端商家發現美團的銷量奇跡,主動找美團合作。

  “我們從用戶角度出發談下的方案,比對手補貼換來的合作更有效率。”神劍說,“對手對商家大額補貼曾經一度讓我們在商家端遇到瓶頸,但是我們重方案質量,重用戶體驗,重商家銷量,很快實現市占翻盤”

  在阻力中長大

  “一群單純的人,做一個純粹的事情。”這是美團外賣配送調度算法負責人郝井華理解中的美團,“自上而下都是在塑造這樣一種氛圍。”

  2015年10月加入美團外賣的郝井華,接手的第一個項目是做配送派單。時間緊、任務重,調研之后馬上出方案。

  第一次匯報并不理想,美團高級副總裁王慧文的一句話讓郝井華記憶深刻,“我們應該在問題上停留足夠長的時間,這樣才能得出最正確的方法,一個應對這樣基本事情的方法。”

  于是,郝井華和一批技術人員跑到一線,看人工調度怎么運行,他們發現,“要寫一個會做自動判斷的程序,首先得讓自己成為一個合格的人工派單員,知道什么時候應該怎么做,這樣編出來的算法才能符合人的判斷。”

  郝井華發現,之前他們認為從技術角度,以整體最優作為目標,讓每個人執行指令即可。但“派單”這件事并非這么簡單和機械,一線的每個站點都是一個小組織,技術要考慮公平。

  兩個月的調研后,12月20日,配送派單系統第一次在北京回龍觀實戰測試。

  為了宣傳這一系統,郝井華和團隊參加站里的早會,宣傳新系統的好處。反對的聲音依然存在,搶單快的人覺得優勢沒有了,很多人投訴機器推薦的配送路線不合理。

  為此,他們研發了一套路徑調配的回放系統,回放全局視角下每一單的派單邏輯。騎手們慢慢發現,他們以為的遠路,可能避開了擁堵封路,或者減少了重復跑路,在宏觀上反而是最優選擇。

  但是,這套回放系統并沒有徹底解決問題。郝井華記得,有段時間去站點,會被騎手小哥圍起來,基本都在發泄不滿。最嚴峻的一次發生是2016年4月下旬,杭州接連雨天,一個站點的騎手集體罷工。

  一次內部匯報中,外賣技術部負責人孫致釗把提效四五分鐘的可能性、線下的反饋和管理難度統統擺了出來。他們必須做決定,派單系統要不要大范圍推廣?

  內部眾說紛紜,最終達成共識:從用戶需求出發,等餐時間減少5分鐘,就意味著用戶可以少餓一會肚子。王慧文拍板,用最堅決的方式全面推廣派單系統。

  美團外賣的配送大腦自此開始全速運轉。從回龍觀走到北京,此后在全國推廣。

  頂住壓力才能做成事情,在美團,這是共識。

  父母都是國企職工,神劍加入美團時,頂著家里人的巨大壓力。不到一年時間,他從BD(商務拓展)成長為城市經理。

  這樣的晉升速度,對當時的他來說,或許不是“好事”。2012年底,他從臨沂被調整到規模小很多的城市,這次“降級”讓他很受挫。年底復盤,大區經理告訴他臨沂業務發展緩慢。他的第一反應是不可能,“你看我的后臺GMV在增長”,看到其他城市數據都是直線上升時,他一下子懵了。

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