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前置倉的兩個起源和五個終極追問

  現在一說到前置倉,大家首先會想到的是生鮮零售,這兩者已經成為關聯詞匯。但是,如果我們溯源去看前置倉的發展歷史,卻會發現最早做前置倉的企業,并非生鮮零售企業。

  前置倉最早的起源,是大陸的服裝企業為了解決庫存壓力所采用的一種方式。比如唯品會就采用過前置倉的模式。此外,在物流行業也一直有微倉和云倉的做法,也有創業公司投身于此,做B2B供應鏈服務。這些倉庫相對于城市中心倉面積更小,但主要服務對象仍舊是小B客戶,為夫妻老婆店或者便利店、雜貨店配送商品。

  由此可見,早期的前置倉發展,更多的是基于物流配送自身需要而進行的一種變革,雖然形態與今天的前置倉有所類似,但是其主要的功能仍舊是TO B 服務。換句話說,這些倉儲設施本質上還是倉,還是一個成本中心,沒有獨立的盈虧平衡考慮。它的功能與特點,與今天我們所說的前置倉大相徑庭。

  而前置倉的第一個特征,就在于這是個努力自負盈虧的獨立核算單位,需要計算投入與產出。

  當時的前置倉或者云倉,其作用在于縮短配送距離,提高用戶體驗。但是對于物流倉儲的關鍵指標,庫存周轉率,卻未必有多大改善。從品類來說,今天的主打品類生鮮商品,在唯品會不會涉及;對于B2B供應鏈公司,也是避之不及,占比越低越好,因為庫存周轉慢,越是低溫短保商品,損耗越大。

  那么,為什么現在生鮮商品可以成為前置倉的主打商品,后面來分析。

  但是回顧這段歷史并非沒有意義。這段歷史決定了前置倉過去有兩個基因:

  第一是基于電商的基因。很多后來前置倉行業的操盤手,都有電商從業經驗,因此在前置倉后來的運營中,我們能夠看到很多電商運營的影子。

  第二是物流服務的基因。物流的TO小B和TO C配送服務,本質上還是基于即時配送的物流服務,這需要對于社區場景的痛點和需求非常熟悉。叮咚買菜的前身是叮咚小區,這么看并非偶然。

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  物流人為什么不看好

  最近一位物流行業咨詢師在一段視頻中談到了他對前置倉的看法,核心觀點是,單個企業做前置倉絕對是個坑,是不可能營收平衡。他認為,前置倉最終應該是社會化、共享的前置倉,才有可能盈利。

  這段話非常有意思,且不說這個觀點正確與否,至少這代表了物流行業的觀點。這也說明,前置倉的物流基因不能被忽視。

  前置倉既然叫倉,為什么做物流的人反而這么不看好這個模式?這大概要從物流的邏輯說起。

  物流行業的基本邏輯,其實是形成一個運力網絡,然后追求整張網絡的效率最大化,成本最低。高效率低成本,這是任何行業都追求的,但是在物流行業的邏輯里,網絡布局本身的合理性更為重要。

  由于是基于網絡布局的思考,所以物流企業會更加在意網絡分布的合理性,在這種情況下,一個網點是不是自建,是不是自有倒不是最重要的,最重要的是整個網絡的效率。所以相對于零售行業,物流行業其實是一個鏈式結構,上下游之間彼此更容易形成合作,而不是一個零和游戲。

  所以用這種思維看前置倉,他們確實會覺得不可理解,先不說小型倉庫管理的難度,就是從規模角度來看,他們也認為小倉的投入產出很難算過來賬。

  這里面最大的差異在于,任何一個物流網絡,不同網點之間是存在互補效應的。但是前置倉的分布邏輯更像是門店的邏輯,彼此的倉之間其實沒有什么呼應關系。

  雖然對于一個大倉,這些小倉可以形成城市內的共同配送,但還是把物流網絡最大的優勢放棄了,目前看來,這導致的問題就是單倉的履約和人力成本較高。

  所以,物流人士提出的集約共享的思路,對于前置倉未來的發展其實是有益處的,雖然未必需要因此而推翻目前單個企業獨立做前置倉的方式。

  不過,物流視角的局限在于,他們其實對于商品觀察的顆粒度比較粗放,統稱為貨物。而在前置倉所代表的新零售時代,貨物被稱為商品更合適,另外還有一點,就是前置倉服務模式的改變,本身會帶來消費者消費頻次的改變,而不是在一個固定的頻次上。所以考慮前置倉,仍舊需要考慮電商的基因。

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  電商基因

  將前置倉這一模式發揚光大的,首推生鮮電商每日優鮮。

  每日優鮮成立于2014年,是國內最早做前置倉的公司之一,也是目前來看歷史最長的公司。早期和每日優鮮一起做前置倉的公司,有些已經退出歷史舞臺。

  根據每日優鮮提供的數據。每日優鮮的模式經過了兩次迭代。第一代前置倉的面積大約在100-150平,SKU的數量1000+。

  第二代前置倉前置倉面積擴大到300㎡—400㎡,SKU數量到3000+。同時,2.0版本前置倉劃分了常溫區、冷藏區、冷凍區、餐食區、咖啡區、活鮮區等獨立區域,為用戶提供多場景、全方位的商品服務。

  目前,每日優鮮遍布全國21個省市,擁有1000多個前置倉。主要分布在一二線城市。

  未來,每日優鮮還有第三代倉庫,將實現少人化、模塊化、智能化的技術,倉相當于一個BOX,利用機械臂實現分揀的無人化,為進一步擴張提供模塊化、可移動的支撐。該版本預計今年6月于深圳發布。

  2018年下半年,在新零售的其他熱門賽道逐漸冷卻后,前置倉模式突然開始爆發,這一方面是資本推動,另一方面,則是隨著消費升級的進行,生鮮市場中特別是城市白領中買菜做飯的人群,開始出現強烈的升級需求,這種升級需求主要表現在兩個方面,一方面是對于穩定品質的需求,白領階層沒有太多時間去精挑細選,或者對價格斤斤計較,只要品質穩定,他們就會埋單。第二則是便利性的需求。他們時間緊張,而大城市城市街道結構復雜,通勤時間過長,他們需要更為便利的一站式解決方案。

  客觀的說,本來便利店是幾種基本零售業態中著眼于便利性需求的業態。但是目前便利店普遍認為生鮮在便利店現有的盈利模型下難以兼容,所以便利店的回避,提供了市場空間。此外市場上還有諸如生鮮傳奇、誼品生鮮這樣的生鮮超市,他們能夠保證前述第一點品質的穩定性,但是在第二點仍舊不能做到極致。

  于是,上海最近出現了叮咚買菜、福州則出現了樸樸超市,這兩家分別出現在盒馬大本營和永輝的發源地,最近半年受到市場廣泛關注。

  叮咚買菜受到外界廣泛關注,和今日資本徐新、高榕資本合伙人、前沃爾瑪中國區總裁陳耀昌的大力推薦,以及盒馬鮮生侯毅的點評有一定關系。但是也說明其模式有一些特別之處。

  根據海通證券的調研報告《社區新零售,叮咚買菜的案例分析》,叮咚買菜APP上,其中蔬菜類約200余種、豆制品40余種、水果100余種、肉禽蛋180~220種、海鮮水產不到100種,其余均為調味品、零食干貨、生活用品等非高頻產品。從這個結構可以看出,蔬菜種類是APP上獲取用戶的核心品類,其次是肉禽蛋,這兩者相加基本可以滿足做菜時的葷素搭配,其它品類也全部圍繞廚房做飯場景。這個模式被投資女王徐新稱為“APP+菜場模式”。

  換句話說,如果非要說叮咚買菜模式有什么特點,那就是“品類殺手”模式重現江湖。本質上,叮咚買菜是要做買菜這個領域的品類殺手。

  品類殺手是零售術語,線下現象級的品類殺手是宜家和迪卡儂,這被認為是最不怕電商的兩類零售商。但是在線上電商主導的時代,線上品類殺手主要存在形式是垂直電商,在大平臺贏家通吃的玩法下,幾乎死傷殆盡。

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